ISSN 1997-9657
       

Лидерство и свобода. Как управлять дошкольным коллективом в инновационном режиме. Детский сад «Журавушка» – структурное подразделение гимназии «Универс» (г. Красноярск)

№8 2019 Лидерство и свобода. Как управлять дошкольным коллективом в инновационном режиме. Детский сад «Журавушка» –  структурное подразделение гимназии «Универс» (г. Красноярск)
Аннотация

Участники беседы:

Татьяна Ивановна Юстус (Т.Ю.) – руководитель структурного подразделения Детский сад «Журавушка» муниципального автономного образовательного учреждения «Красноярская университетская гимназия №1 «Универс» г. Красноярска Красноярского края

Альбина Гамирзяновна Гузаерова (А.Г.) – заведующая МБДОУ №27 «Нэни куллар» («Ладушки»), г. Альметьевск, Республика Татарстан

Татьяна Николаевна Ле-ван (Т.Л.) – кандидат педагогических наук, старший научный сотрудник лаборатории развития ребенка Института системных проектов Московского городского педагогического университета

Полный текст

А.Г.: Татьяна Ивановна, расскажите, пожалуйста о специфике работы детского сада? Какими были первые шаги к переменам? Как вообще возникла идея о необходимости перемен?

Т.Ю.: Для начала нужно немного рассказать о садике в целом. Он является ступенью гимназии «Универс» и, прямо скажем, всегда был на хорошем счету – с идеями, концепцией, позицией. Я пришла в 2012 году далеко не на пустое место, но к нынешнему дню сад значительно расширился. Сейчас это 18 групп, расположенных в трех корпусах, все группы очень разные. Есть «исторический костяк», а недавно приняли 4 новые группы из вполне традиционного сада, и там процессы только-только запускаются.

 

Одна из важных особенностей сада – уникальность каждой группы – двух одинаковых вы не найдете. И это принципиальная позиция. Началось все с того, что мы пытались разобраться «кто мы такие?», «чего мы сами хотим?». Как раз в 2013 году был принят Стандарт, и стало понятно, что надо делать. В коллективе нашлись люди близкие мне по пониманию дошкольного детства и ценностей образования. Появилось представление о сильных сторонах, которые нам хотелось бы развивать (они уже были в культуре сада). Так обнаружились и вещи, не вписывающиеся в это ценное, с которыми надо было расставаться. Мы определили ключевые моменты, наши главные ценности (например, «каждый взрослый может оставаться ребенком», «осознанный выбор»). Это пронизывает теперь всю жизнь в саду.

Вторая линия – это развитие у детей инициативности. Сейчас это популярное и всем известное слово, но мы вышли на него в 2011 году, когда пытались разобраться, чему необходимо научиться в дошкольном детстве, чтобы это стало правильной основой для учебной самостоятельности в школе. И тогда в режиме научного исследования мы нашли это понятие, а потом появилась модель образовательных условий становления и развития инициативности.

И дальше нужно было соединить два преимущества – сложившуюся организационную культуру и образ ребенка, который мы считали ценным. Вот с этого все и началось.

Т.Л.: Вы говорите «мы» – кого под этим подразумеваете? Коллектив в целом, команду-«актив», каждого педагога как индивидуальность?

Т.Ю.: Это два разных «мы». Во-первых, это группа активных педагогов, которая вырабатывает ценности (кто-то был в составе сада с самого начала, а кто-то недавно пришел, но по духу близок). А второе «мы» – это несколько человек, которые разрабатывали ту самую модель развития инициативности детей в научной лаборатории (вместе со мной это психолог Ю. Короткова, А. Дударева, Е. Кривецкая, Н. Матвеюк).

А.Г.: Как другие педагоги приняли изменения? Как вы добивались включения каждого сотрудника в преобразования?

Т.Ю.: Одна из ценностей в процессе обсуждения получила название «смелые пробы». И те, для кого перемены были ценны, сразу получили возможность сделать то, что они считали важным и интересным. Было очень много спонтанных проб, когда есть только замысел, а дальше реализация зависит от действующих лиц, которые загорелись этой идеей. Все разработанные нами ключевые ценности (то, на что мы будем опираться) я преподносила коллективу на педсовете, предлагала пробовать, убеждала, что это «можно, допустимо, очень нужно», но не принуждала. И появились «очаги» экспериментальной работы, один из которых – дошкольные группы в «Радуге» (примечание ред. – две обособленные группы в здании Центра дополнительного образования, где реализуется «гибкое планирование»). Там как раз образовалось абсолютно новое, чего не было вообще в истории сада, в Красноярском опыте. И команда собралась довольно случайно, но постепенно появилось и очертание группы, и принципы, в соответствии с которыми до сих пор строится работа. Содержание там разрабатывается в режиме реального времени, постоянно идут какие-то обсуждения. Это можно сказать большой проект, где нет готового образца, который я прошу реализовать, а все время рождается что-то новое. И я не могла себе представить четыре года назад, когда мы запустили изменения, что будет сейчас. Тогда была общая картинка, образ и важнейшие вещи, которые там должны быть. А как это будет на практике – никто не знал. Педагоги реализовывали идею таким образом, как они могут в своих условиях.

А.Г.: В наших практиках много схожего. вы рассказываете, как будто про мои действия и про наш детский сад. Но мы понимаем, что с хорошими педагогами, которые зажигаются, как лампочки, поддерживают в любых начинаниях, работать легко. Но есть люди, которые привыкли работать по старинке и по принципу «не трогайте меня, мне и так хорошо».

Т.Ю.: Да, это сложная категория. Для них чем меньше усилий, тем лучше. Заставлять их бесполезно. Мы хотим, чтобы у нас дети становились инициативными, чтобы они действовали по своему замыслу и понимали свои потребности. Заставить взрослых работать на этот результат даже теоретически невозможно. То есть если я хочу этого от детей, то у меня взрослые должны чувствовать к себе такое же отношение. Поэтому надо быть готовыми, что далеко не все на это пойдут.

Какие-то вещи, которые критически важны, буквально завязывались на зарплату. Члены Совета педагогов (это главный выборный орган такой у нас в саду) определили те моменты, которые являются обязательными для каждой группы. Это виды работ, которые сверх функционала, но без которых это уже будет не детский сад «Журавушка» (например, создание условий для свободной игры). Это минимум, ниже которого опускаться мы не можем себе позволить, своего рода «планка» детского сада. За эту работу идет стабильная доплата в виде баллов в стимулирующей части. Символическая, но она имеет значение. Все, что сверх этой «планки», делается исключительно потому, что лично ты считаешь это важным. Но некоторым важно только то, за что доплачивают.

Положение об оплате (точнее – оценочный лист) у нас меняется каждый год. Такое стимулирование, как оказалось, нужно для тех, кто не загорается сам. Вот, например, мы внедряли метод проектов, и за него была установлена доплата. И педагоги стали включаться в проекты, только благодаря материальному стимулированию. А потом они почувствовали к этому вкус и захотели учиться. Стало получаться, заинтересовались дети. Или тот же клубный час. За клубный час мы до сих пор доплачиваем, несмотря на то что проводим его уже около пяти лет. Все инновации у нас отражаются строчкой в оценочном листе.

А.Г.: Получается, у вас есть возможность участвовать в разработке критериев для оценочного листа?

Т.Ю.: Да, у нас их разрабатывает и принимает Совет педагогов. Существует и классическое положение об оплате труда, но есть и внутренние критерии для стимулирующих выплат. Мы можем влиять на них. Это вариативная часть оценочного листа. И это не универсальный рецепт – эти критерии не подойдут для другого сада, они построены на том, что для нас важно, что сейчас, именно в этом году в приоритете. По этому поводу у нас идут бурные споры. Вот, например, режиссерская игра, методика которой была разработана в саду давно, но ее мало кто использовал. Если мы хотим, чтобы ее чаще использовали, надо вносить в оценочные листы. Как только стали чаще использовать, мы всерьез обсуждали, переносить ли это в обязательную часть (и тогда это то, что нельзя не делать, это становится «планкой»), либо это все еще остается как дополнительное, стимулируемое (и тогда это по выбору, кто-то может делать, а кто-то нет, можно делать что-то одно из этого, а можно несколько сразу брать направлений). И вот такие моменты активно обсуждаются. Мы видим динамику: какие технологии вошли в норму, а какие являются новыми, и в этом смысле можно делать, а можно нет.

Т.Н.: А как оценивается, насколько педагоги это делают качественно – что называется «от души» или хотя бы неформально. Какие есть инструменты?

Т.Ю.: Очень трудно, это было прям место специальной проработки. И я не уверена до сих пор, что все получилось. Но придумали так: каждое направление курирует специалист. И на стимулирующую комиссию он предоставляет аналитическую записку «эти занимались, эти не занимались». У каждого куратора свои формы: кто-то заглядывает в группы (говорит, что ему достаточно посмотреть), у кого-то есть письменные отчеты, кому-то просто в Viber присылают фотографии, например, фото занятий с песком (у нас в общем коридоре большая песочница стоит). То есть человек, который уполномочен в течение года отвечать за какое-то направление, отмечает фактическое применение технологии. Такого наблюдателя выбирают из числа педагогов. Либо кто-то сам хочет курировать какое-то направление, либо ему предложение поступает, если человек с большим энтузиазмом в своей дошкольной группе это реализует. А утверждает кандидатуры Совет педагогов.


А.Г.: То есть это такие лидеры направлений?

Т.Ю.: Скорее, кураторы, оценивающие качество педагогической работы. У нас есть другого типа «уполномоченные», вот они как раз больше «лидеры». Они не столько про оценку, сколько про развитие разных направлений. Однажды мы поняли: у нас нет собственного ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?». Например, мы понимали, что вроде занимаемся игрой, но нет какого-то стандарта что ли. Как понять, что в группе все хорошо с игрой, с занятиями, праздниками и так далее? И появились разработческие группы. Один из ключевых ходов: на год мы взяли задачу разработки показателей, критериев качества – наших собственных (то есть, например, наше занятие в «Журавушке» – как это хорошо выглядит, как это можно обнаружить?). И появились В разработческих группах специалисты брали на себя на год ответственность за продвижение направления. В конце года на Совете педагогов они рассказывают, что получается, а что нет, и каким может быть следующий шаг. По некоторым аспектам оказалось, что мы можем написать стандарт, но мы понимаем, что у людей недостаточно компетентности – где-то понимания, где-то прямо навыков, КАК это делать. И обнаружилось, что в некоторых местах нам нужна «тренировка» или обучение, даже взаимообучение. И вот здесь появились люди с третьей функцией – они курируют группу, которая хочет чему-то научиться. Эти люди взяли на себя ответственность за то, чтоб, например, вести объединение педагогов, которое хочет научиться управлять средой в группе. Такой руководитель – это координатор работы этой группы, но не учитель и не наставник. Внутри группы все вместе помогают друг другу в этом прирастать.

В сентябре у сотрудников есть выбор, в какую из групп включиться. В разработческой каждому быть не обязательно – далеко не все готовы, не всем это интересно. А в группах, которые получили в конце концов название «по саморазвитию», обязательно. Есть пять ключевых умений, в которых важно, чтобы все были хороши, и на год ты должен выбрать себе, в чем ты будешь развиваться. На следующий год в других направлениях можно. Я думаю, что за пять лет повышу таким образом квалификацию по всем пяти направлениям всем сотрудникам внутренним образом.

Вот так мы работаем, чтобы вовлекать всех педагогов в процесс развития. Во всем этом находятся люди независимо от их отношения – нравится им или не очень. Но так как ценность «осознанный выбор» вправду действует, рано или поздно человек понимает, что жизнь такая. И у нас есть такой термин «просаливаться». Термин не мой, это еще в университетские годы научили, что «рассол все равно делает свое дело». И у сотрудников со временем отношение меняется. Либо человек просаливается – по-настоящему это делает, либо приспосабливается, и тогда он имитирует это. И в принципе, если не нравится, но он ценит это место работы по разным причинам и хорошо имитирует, в общем-то на детях это плохо и не сказывается, пусть себе имитирует.

А.Г.: Как вы работаете с молодыми педагогами? Способны ли они участвовать в инновационной деятельности?

Т.Ю.: Никакой специальной системы наставничества у нас нет. Единственное – стараемся поставить в пару к тому, кто уже понимает, как хорошо работать. Они включаются в какую-то команду по собственному выбору. А дальше – за счет «рассола» и отношения. Главный критерий отбора – это интересно ли им с детьми. Этого достаточно, все остальное можно сделать за счет хорошего напарника и вот этого вхождения в культуру. А если нет базы, то мы ничего не можем сделать. Такие молодые педагоги долго не задерживаются.

А.Г.: В среднем сколько нужно времени на «просаливание»?

Т.Ю.: Хороший вопрос. Это зависит от толщины шкурки огурца. Все по-разному. Некоторых проколоть надо.

Т.Л.: Ведете ли вы какую-то работу, чтобы приходили хорошие молодые специалисты? Какой-то, может, внешний пиар? Или и без этого очереди стоят из желающих работать?

Т.Ю.: Каждая вакансия – это огромная проблема. Ничего особенного мы не делаем, пытаемся наладить канал с университетом, интернатура у нас есть, в рамках переподготовки у нас проходят практику. Но сказать, что мы нашли свой работающий канал, было бы неправильно. У нас нет никаких преимуществ по сравнению с другими садами в смысле условий, зарплаты. Реально есть масса садов комбинированного и компенсирующего вида, где существенно выше зарплата. И причина сюда идти – «что-то такое слышали, говорят, здесь хорошо». Но при этом, с другой стороны, все слышали еще, что у нас все странно, непривычно. И я не уверена, что наша реклама работает на нас, но у нас и правда интересно. Пожалуй, есть одна тенденция – это когда помощники воспитателей приходят без образования (как правило, чтоб устроить ребенка). И они так проникаются всей этой деятельностью и садом, что идут учиться, проходят переподготовку. 9 помощников стали воспитателями. Это, похоже, наш главный источник кадров.

А.Г.: При приеме молодых кадров на работу какие стартовые профессиональные навыки важны? На что Вы обращаете внимание?

Т.Ю.: Конечно, хотелось бы, чтоб были. Но главное все-таки – это отношение к ребенку как к тому, с кем интересно. В идеале, конечно, главный навык – это когда человек понимает, что в данный момент времени происходит с ребенком. И если еще есть система понятий в голове, чтобы это описать, то вообще супер. Но это сейчас редкое явление. А вот чтобы была чувствительность к ребенку, и интерес, и понимание, как мои действия на нем отражаются, – это, наверное, самое главное.

А.Г.: Ваши воспитанники в конкурсах участвуют? Если да, то как часто?

Т.Ю.: Наши дети участвуют во всем, что делается в районе. Но только те, кому это нравится. Конкурсы чтецов, спортивные соревнования всякие. Мы тут попытались их остановить. Сказали, что слишком много. Вы, наверное, устанете, не пойдете. Они сказали «нет», заставили нас изменить свое решение. Сказали, что справятся. Иначе немножко с творческими делами (театральные, танцевальные). Здесь мы спрашиваем у музыкальных руководителей, хотят ли они что-то сделать такое, от чего получат удовольствие они и дети. Если да, то мы идем. Если нет, то отказываемся. Ну, и я высказываюсь тоже. Например, говорю, что сейчас такое время, что много сил на это затрачивать мы не можем. Ведь подготовить постановку на «Театральные жемчужины» (есть у нас такой городской конкурс) – это усилия всего сада. И иногда людей надо ограничивать. Потому что сейчас важно другое. И мы не выигрываем, кстати, никогда театральные конкурсы. Мы плохо прорабатываем детали. Главное же – удовольствие получать во всех этих местах.

А.Г.: Игры, проекты, студии – это хорошо. Но родители, наверное, приводят детей в надежде, что к школе их обучат читать, писать, чуть ли не на 2–3 языках разговаривать. У нас есть сложности с такими родителями. Вы как с ними разговариваете?

Т.Ю.: Напрямую, конечно, никто из родителей этого не говорит. Потому что все знают, что здесь это дурной тон. Но вне сада говорят много. И у нас вот какой ход для родителей: как только они приходят на первое собрание после зачисления в сад, мы сразу им рассказываем про ценность осознанного выбора. И перед ними веер вариантов групп и программ. То есть они могут выбрать группы с разными уклонами, с разными подходами. И получается, что это их ответственность, в какую группу они пойдут. Каждый родитель выбирает минимум из трех групп: между совершенно разными подходами, разными воспитательскими стилями. Переходы, если что, возможны, конечно. И моя задача – очень хорошо основание для этого выбора показать. Конечно, я всех предупреждаю, что чтение и счет у нас не главное. Главное – творчество и воображение. Иногда напрямую говорю, что есть рядышком сады, в которых главное – чтение и счет. То есть мы в открытую об этом говорим, это не сюрприз. А второй ход – это детская реакция, детский отклик на то, что происходит в саду. Это перекрывает родительские тревоги. Конечно, у подготовительных групп обязательно возникает тревога про готовность к школе (мы называем это «невроз подготовишек»). Но, честно говоря, оно как-то само происходит – счет этот, чтение и письмо без особых усилий осваивается в нашей среде. И родители это видят. В конце концов все равно для них вот это отношенческое составляющее важнее, чем навыковое.

Т.Л.: Раз вы про образовательные задачи сказали, очень важно пояснить, что даже в группах с гибким планированием система этих образовательных задач присутствует в голове педагога и в их деятельности. Так?

Т.Ю.: Глобально группы у нас сейчас двух видов. Одни живут по нашей основной образовательной программе, которая составлена по примерной программе «Развитие». Это означает, что у них есть определенное календарно-тематическое планирование, методические разработки занятий и так далее, они двигаются в основном по ним с регулярными вторжениями детского интереса (если какая-то тема цепляет детей, то тогда воспитатель все свои задачи, прописанные в программе «Развитие», старается решить на материале детского интереса). Еще год назад мне казалось, что это и есть наш потолок, цель. Так живут много групп, так умеют большинство педагогов. Но теперь появилась другая категория групп, которые вообще не опираются на общую образовательную программу, они используют несколько инструментов, главный из которых – педагогическое наблюдение. И, исходя из тех образовательных задач, которые являются ценными для нас (часть из них хорошо прописана, а часть нет, но у воспитателя в голове есть рамка, что должно происходить с детьми), и улавливая, обнаруживая или иногда провоцируя детский интерес, они строят образовательную программу сами для себя буквально на ежедневной основе. То есть появляется тема, у воспитателя есть образовательные задачи, над которыми мы должны работать, и наблюдения за детьми. И отсюда – виды деятельности, которыми мы можем заниматься. Это вообще идеальная картинка. По-настоящему с опытом такой жизни есть только две группы, за год к ним присоединились еще две. И это значит, что мы можем более-менее передавать способ, как это делается.

А.Г.: То есть группы, которые живут по гибкому планированию, не придерживаются вообще основной образовательной программы?

Т.Ю.: Для них из основной образовательной программы только технологии. Они не придерживаются календарно-тематического планирования совсем. То есть если для остальных есть право отказаться иногда, когда проявился особый детский интерес, то у этих на весь год безлимитное право – отказ от готового плана. Есть события, которые важны для сада, это чаще всего праздники. К событиям они привязаны. Все остальное – рождающиеся здесь и сейчас темы и способы действия.

А.Г.: Это выбор педагогов, работающих в этих группах?

Т.Ю.: Да. Это «Радуга» – там мы это все рождаем вместе уже много лет. А остальным в этом году было предложено присоединиться. И желающих было чуть больше, чем мы разрешили. Был критерий, сколько можем потянуть с методическим сопровождением, потому что это трудно. Буквально мы смотрели, готовы / не готовы там дети, взрослые. И не всех желающих пустили. На следующий год будет больше. Пока в этих группах хорошо получается. Благодаря тому, что педагоги в этой компании живут и все время у них планерки, обсуждения, несмотря на то, что они все в трех разных корпусах. По детям видно, что хорошо идет процесс. Доказано, можно жить без плана!

А.Г.: Разновозрастные группы – это тоже ценность вашего детского сада? Или в Красноярске это общепринятое правило – организовывать разновозрастные группы?

Т.Ю.: Тут все удачно сложилось. Разновозрастные группы и раньше были в детском саду. Они были привилегированными группами, особо ценными за счет именно разновозрастного сообщества. За этим стоит целая идея и концепция. Это считалось преимуществом сада. Но там не должно быть много детей. Когда нас уплотнили, детей в саду стало больше, так много разновозрастных групп уже не получалось держать. Но теперь, когда есть проблема очередности и действует соответствующий указ Президента, разновозрастные группы стали актуальны (туда легче комплектовать детей). И это преимущество сада уже по другим основаниям. Я вообще считаю, что все группы должны быть разновозрастными. Тогда появляется хорошая культура именно этой группы, и она никуда не теряется. Сюда приходят малыши, сразу в культуру вписываются. Но когда норма по квадратным метрам 30 человек, разновозрастная – это крайне тяжело.

Т.Л.: Последний вопрос как раз связан со словом «культура», которое вы несколько раз употребили. Насколько, на ваш взгляд, культура складывается стихийно или все-таки нужно руководителю прилагать усилия, чтобы культура детского сада развивалась в нужном направлении?

Т.Ю.: Я уверена, что руководитель делает культуру сам. Понятно, что не в одиночку. Понятно, что не на пустом месте. Но от его действий в основном зависит, как все будет. Это то, как я выбираю «актив», как строятся с ними взаимоотношения, как строятся отношения с коллективом в целом, как проходят общие встречи, что я себе позволяю и не позволяю, что могут себе позволить воспитатели по отношению друг к другу, к администрации… Это, безусловно, в руках руководителя и зависит в большей степени от него, чем от других членов коллектива. Но эту линию руководителю стоит корректировать с учетом тех людей, с кем ты имеешь дело. Это предмет работы и очень внимательного ежедневного отношения. Например, если категорически недопустимо неуважительное отношение друг другу, то руководитель демонстрирует это сам всякий раз в отношении с родителями, которые пытаются неуважительно отнестись к воспитателям, всякий раз в конфликтных ситуациях, когда воспитатель неуважительно относится к родителю или к ребенку. И это ценность, ее нужно транслировать и действовать в соответствии с ней. Тут очень много зависит от управленческой команды в целом, она носитель культуры.


А.Г.: Хочется пожелать удачи и хороших людей вокруг! Я искренне благодарю за разговор, а еще за статьи и публикации в Фейсбуке.

Т.Ю.: Да, мы активно делимся опытом. Потому что понимаем: наша задача – влиять существенно дальше, чем отдельно взятый сад и коллектив. Мы хотим, чтоб другие сады тоже менялись. И это часть культуры всей гимназии «Универс». Мы рады принимать гостей, проводить стажировки и участвовать в повышении квалификации.

Правила использования
Правообладателем настоящей статьи разрешается её использование только для личного некоммерческого использования в образовательных целях. Издатель не несёт ответственности за содержание материалов статьи.